"Soms moet je even de bodem tikken om weer vooruit te gaan"
INNI Group uit Heule is een familiebedrijf gespecialiseerd in print, ticket, security, data en publishing. De onderneming wordt geleid door drie directieleden, telt 135 werknemers en 125 jaar ervaring in drukken en uitgeven. Dat is niet min, al relativeren zaakvoerders Tom, Nico en David dat en blijven zij bijzonder nuchter. Ze doorzwommen samen al enkele wateren, maar zijn een hecht team en delen dezelfde ambities. Met drie verschillende persoonlijkheden aan het roer staan van een schip is alvast een grote uitdaging, net zoals de digitalisering. Ik had de eer om met David, Tom en Nico aan tafel te zitten en te luisteren naar hun verhaal.
Jullie zitten hier samen aan tafel als bedrijfsleiders, maar aangezien het bedrijf al zolang bestaat, zijn jullie niet de oprichters. INNI Group is in 2015 ontstaan uit een fusie van Continuga en Drukkerij Strobbe, maar hoe is het huidige directieteam ontstaan?
Tom: “Mijn vader was gedelegeerd bestuurder van Continuga en in 1997 ben ik in het bedrijf gestapt, nadat ik in Frankrijk een extra jaar grafische industrie had gestudeerd en daar ook een jaar in het bedrijfsleven had gewerkt. Op dit moment ben ik verantwoordelijk voor aankoop, productie en de afdeling uitgeverij. Een jaar na mij ging Nico bij ons aan de slag op de boekhouding en in diezelfde periode startte David ook als sales.”
Nico: “Inderdaad. Al snel werd ik hoofdboekhouder van Continuga. In 2008 traden Toms vader en zijn medebestuurder af als bestuurder en Tom zou het bedrijf verder leiden. Twee jaar daarvoor al begonnen de voorbereidingen van die transitie en zocht Tom een rechter- en linkerhand. David en ik vulden Tom goed aan en hadden al genoeg projecten doorlopen om de bedrijfscultuur en de sector door en door te kennen. We kregen dus twee jaar de tijd om ons voor te bereiden, terwijl Toms vader steeds minder actief werd. Hij bleef nog even bestuurder, maar sinds 2013 is hij volledig gestopt.”
David: “Het was wel een uitdaging voor Nico en mij om in het directiecomité te stappen, want wij zijn geen familie en dat binnen een familiebedrijf. We zijn ook geen aandeelhouders, dus ook dat was minder evident. Maar ik heb nog geen moment spijt gehad van de beslissing.”
Hoe is het om met drie verschillende persoonlijkheden samen een bedrijf en een team van 135 werknemers aan te sturen?
Tom: “In de jaren 90 bereikte het personeelsbestand een hoogtepunt met 110 medewerkers, maar op een bepaald moment verdween het administratieve drukwerk en zakte het aantal werknemers tot 90. In 2014 vond de fusie met Drukkerij Strobbe plaats, waaruit INNI Group is ontstaan, en bestond ons team plots uit 135 werknemers. Die eerste 90, die kende ik allemaal, maar na de fusie kwamen er 45 nieuwe gezichten bij en dat was wel een aanpassing.”
David: “Op een bepaald moment, en dat is in elk groter bedrijf zo, ontstaat er een middle management. Een soort van tussenlaag, een filter, waarbij je als zaakvoerder plots moet delegeren. Loslaten is een leerproces. Je moet ook weten dat wij alle drie nog operationele taken uitvoeren, wat zijn voor- en nadelen heeft: je blijft betrokken, maar je hebt erg weinig tijd én je moet het overzicht blijven bewaren om tijdig te kunnen bijsturen.”
Leren werken met een middle management, dat was een aanpassing.
Hoe hebben jullie de fusie tussen Continuga en Drukkerij Strobbe ervaren?
Tom: “De fusie begon in 2014, was zwaar en duurde lang. Er waren drie sites, die van Continuga, Drukkerij Strobbe en INNI Group, en dus ook drie visies die gestroomlijnd moesten worden. Het team werd daarnaast niet alleen groter, maar we moesten ook verbouwen om de drie sites samen te brengen en een nieuw ERP-pakket implementeren. En dat op een volatiele markt.”
David: “In zo’n drukke periode slorpt de tijd je op. Ik merkte dat wij als bedrijfsleiders onvoldoende met elkaar communiceerden, maar anderzijds was het misschien beter dat we elkaars miserie niet altijd zagen.”
Nico: “Wij zaten er ook zo midden in, hé, in die fusie. David, Tom en ik zijn elk verantwoordelijk voor een andere pijler van het bedrijf en moesten elk onze afdeling mee krijgen, maar doordat er zo weinig tijd was, leek het voor onze medewerkers soms alsof we niet altijd alle drie over alles op de hoogte waren en erger nog, dat we niet met elkaar spraken. Veel dingen konden we ook niet tegen ons team zeggen. Er gebeurde heel veel onder de waterlijn, dingen die onze werknemers niet wisten en dat we daar niets over mochten zeggen, dat vond ik echt wel moeilijk.”
Onze medewerkers hadden soms de indruk dat wij niet met elkaar spraken. De fusie slorpte ons volledig op.
David: “De naamsverandering betekende voor mij het einde van het fusieproces en kwam er na veertien maanden. Twee voormalige concurrenten samenbrengen heeft zijn tijd nodig gehad, maar betekende een start voor de innovatie. Voor mij heeft de fusie wel wat te lang geduurd. De shit of yesterday bleef er altijd maar bij komen. Je denkt steeds “nog eventjes”, maar de uitdagingen en moeilijkheden bleven zich opstapelen. De resultaten vielen tegen, er kwam druk vanuit de raad van bestuur, het personeel stelde zich vragen. Je moet soms blijven zinken om dan heel even de bodem te tikken en zoef, je gaat als een speer weer naar boven. Met het ontstaan van INNI Group kon ik weer ademen, het was voorbij. Terwijl het voor het bedrijf en het hele team dan weer een nieuwe start was.”
Soms moet je blijven zinken en heel even de diepe bodem tikken, om dan weer als een speer naar boven te schieten.
Nico: “Ik had helemaal hetzelfde gevoel. Het is als een huis dat je renoveert: je begint eraan en je merkt dat je steeds meer moet afbreken dan je had verwacht. Het kan lang duren om een huis volledig opnieuw op te bouwen, en dat was met ons bedrijf niet anders.”
